Kontrolle ist eine nichtdelegierbare Aufgabe von Führungskräften. Sie umfasst sowohl das Feststellen der Differenz von Soll- (Plan-) und Istwerten (Soll - Ist - Vergleich) als auch das Bestimmen von Korrekturmassnahmen wie die Überprüfung, ob die beschlossenen Maßnahmen greifen und, wenn notwendig, das Durchführen von Sanktionen. Controller interpretieren die erreichten Resultate zu Händen der Führungskräfte, nehmen ihnen aber dadurch nicht den Kontrollauftrag ab, sondern tragen dazu bei, dass die Führungskräfte zukunftsorientiert handeln und ihre Mitarbeiter auf diese Weise ansprechen.
Die DGQ empfiehlt, "Kontrolle" nicht mehr als Synonym für Prüfung zu verwenden, da die Nähe zum Englischen "control" (was ja mit lenken, steuern, regeln übersetzt wird) zu Verwechslungen führen kann. (Dank an Herrn Esselborn/Conti Temic für den Hinweis).
Und wie es scheint ist dies auch dringend nötig, denn durch fehlerhafte Rückübersetzungen aus dem Englischen, kommen Begriffe ins Deutsche, bei denen der Begriff "Kontrolle" nun tatsächlich eher Steuerung und weniger Prüfung bedeutet.
Beispiel 1: Die Kontrollkarte (control chart). Sie dient zwar auch zur Aufzeichnung von Prüfungsergebnissen, dafür allein ist sie allerdings zu aufwändig gestaltet. Ihr Hauptzweck ist die Unterstützung der Prozesssteuerung (process control)
Beispiel 2: Prozesskontrolle (process control)
Beispiel 3: Kontrollpunkt (control point). Auch wenn am Kontrollpunkt Prüfungen durchgeführt werden, so ist der Hauptgrund für die explizite Festlegung des Kontrollpunkts die Möglichkeit, aus den Prüfergebnissen an diesem Punkt eine wirksame Steuerung des Prozesses durchführen zu können.
---> Siehe auch:
"Kontrolle" findet sich im UNSPSC Code "10191703"
Fallen zur Kontrolle fliegender Insekten
"Kontrolle" findet sich im NACE Code "74.15"
Managementtätigkeiten von Holdinggesellschaften
... Gesellschaften und Unternehmen halten mit dem Ziel, eine Kontrolle ausüben oder die Entscheidungen d ...
- 5295/2003-12-14 Dieser Beitrag stammt aus dem Lexikon der quality-Datenbank.
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